[ Charles Clark (1958), Brainstorming: How to Create Successful Ideas
찰스 클라크, 『브레인스토밍』, 신민정 옮김 (거름, 2003). ]
1장. 작은 아이디어 하나가 세상을 바꾼다
2장. 아이디어는 어떻게 태어나는가
3장. 브레인스토밍으로 해결할 수 있다
4장. 강력한 브레인스토밍을 준비하자
5장. 최고의 아이디어를 이끌어내는 비결
6장. 아이디어를 행동으로 바꾸어라
7장. 배운 것은 실천해야 한다
8장. 솔로 브레인스토밍, 스몰 브레인스토밍
9장. 문제는 브레인스토머의 최상의 친구
10장. 브레인스토밍의 고수가 되자
11장. 성공적인 아이디어맨의 비결
1장. 작은 아이디어 하나가 세상을 바꾼다
2장. 아이디어는 어떻게 태어나는가
3장. 브레인스토밍으로 해결할 수 있다
3.1. 거북이는 목을 내밀로 있을 때만 전진한다
47쪽
제임스 B. 코넌트가 하버드 대학 총장으로 재직하던 시절 사무실 벽에
“거북이를 보라. 그는 목을 내밀고 있을 때만 전진한다.”
48
“낙타난 위원회가 만든 동물이다.”
대부분의 협의회와 위원회가 실패하는 이유
사장이나 부서장이 회의를 주도. 그 사람들이 다른 사람들을 평가함.
위원회 회의는 민주적이지 못함. 독재적인 분위기
판단 또는 조정. 비판적인 분위기
3.2. 타율 9할 9푼 3리의 강타자
50
알렉스 오즈번이 세계에서 가장 큰 광고회사 중 하나인 BBDO(Batten, Barton, Durstine and Osborn)의 부사장에 취임했을 때
오즈번은 회의에 부정적이었으나 회의는 필요했음.
오즈번은 모든 회의가 수많은 ‘아니야’에 끌려다닌다는 사실에 주목함.
51-52
오즈번이 개발한 아이디어 회의
열두 명이 둥근 탁자에 앉고 그들에게 문제가 하나 주어짐.
문제는 구체적일수록 좋음.
모든 사람은 아이디어가 떠오르는 대로 자유롭게 내놓음.
회의는 황소가 돌진하듯 강행군으로 진행됨.
어떤 비판도, 부정적 생각도 허용되지 않음.
아이디어에는 어떤 제한도 없음.
누구도 남의 아이디어를 비웃으면 안 됨.
엉뚱한 접근법, 어리석은 해결책, 멍청한 의견들이 모두 브레인스토밍의 원료임.
다른 사람의 아이디어에 히치하이크해서 발전시키는 것은 전극 권장됨.
서기는 모든 아이디어를 기록해야 함.
시간 제한이 있어야 하고, 정해진 시간에 회의를 마침.
다음날 의장은 복사된 아이디어 리스트의 아이디어들을 범위별로 분류함.
그 다음 고객 담당 임원이 그 아이디어들을 평가함.
이때는 회사 정책에 위배괴더나 비용이 넌무 많이 든다는 식의 코펜트를 해도 됨.
단, 새로운 아이디어에 대한 거부권을 가진 사람은 구체적인 제안을 반대하는 분명한 논거가 있어야 함.
52
BBDO는 브레인스토밍 회의를 일상적인 정책으로 삼음.
1956년에는 47명의 고정 브레인스토밍 패널들이 401개의 회의를 열었고, 거기서 34,000개 아이디어가 나옴.
34,000개 중 6%인 약 2천 개가 채택되고 발전됨.
52
BBDO는 뉴캐슬(New Castle)의 접이식 문 사업을 위한 브레인스토밍을 함.
BBDO는 154가지 아이디어를 내놓았고, 뉴캐슬은 153개를 반영함.
3.3. 아이디어맨이 되는 최고의 비결
3.4. 창조성은 성공하는 기업의 트레이드 마크다
3.5. 브레인스토밍으로 이익을 창출하라
4장. 강력한 브레인스토밍을 준비하자
4.1. 오즈번의 네 가지 규칙
64-65
‘고전적인’(classic) 브레인스토밍에서는
패널이 열두 명 정도로 구성됨. 여기서 두세 명이 많거나 적기도 함.
오즈번의 네 가지 규칙
1. 비판은 배제된다.
아이디어에 대한 반대적인 비판은 유보된다.
2. 자유 분망함은 환영받는다.
길들여지지 않은 아이디어일수록 더 좋다. 생각해내기보다 길들이기가 더 쉽다.
3. 다다익선이다.
아이디어가 많으면 많을수록 성공할 가능성이 더 높다.
4. 결합과 개선을 추구하라.
자신의 아이디어를 내놓으려고 노력할 뿐 아니라 남의 아이디어를 어떻게 더 개선할 수 있는지, 다른 아이디어와 결합할 수 있는지 제안해야만 한다.
4.2. 어떤 문제를 공략할 것인가
66-68
성공적인 브레인스토밍을 준비하는 첫 걸음은 공략할 문제의 선택
클라크는 문제를 스팀셔블(steam-shovel) 질문이나 스페이드(spade) 질문으로 분류
스팀셔블 질문은 의미가 넓고 일반적인 질문
예) “우리 주유소들이 어떻게 하면 휘발유를 많이 팔 수 있을까?”
문제(1): 질문이 모호한 만큼 답도 반드시 모호해짐.
답변의 예: 판매 사원 훈련의 개선, 더 나은 광고, 더 신속한 서비스 등
문제(2): 문제를 공략하는 사람들이 전혀 다른 목표물을 조준함. 화력이 분산됨.
답변의 예: 한 사람은 도시 주유소, 다른 사람은 행락지에 있는 주유소를 생각함.
이 문제를 해결하기 위한 해럴드 슈미드하우저(미국경영협회 최고경영인행동과정의 책임자)의 방법
(1) 공격할 문제를 칠판 위에 씀.
(2) 모든 사람이 자기 자신의 말로 바꾸어보게 함.
(3) 실행가능한 정의를 즉석에서 선택함.
스팀셔블 질문이 브레인스토밍에서 하는 역할
스팀셔블 질문은 무슨 문제를 공격해야 할지 파헤쳐줌.
예) ‘우리 주유소에서 휘발유 판매 증대를 가로막는 장애물은 무엇인가?’라는 스팀셔블 질문을 브레인스토밍한다고 하자. 백여 개 답변이 나왔다면, 현 시점에서 공략할 전략적 문제를 그 가운데서 선택함. 그 문제를 가지고 다시 브레인스토밍함.
문제의 경계선을 발견할 수 있음.
스페이드 질문은 주어진 문제를 실제로 파고드는 질문임.
브레인스토밍은 실행에 직접적으로 초점이 맞추어져 있을 때 가장 큰 효과를 얻음.
“센 안토니오에 지점을 내야 하는가?” 판단적 질문, 좋은 답을 못 얻음.
“샌 안토니오 사무소의 재구독률을 높이는 방법은 무엇인가?”, 브레인스토밍의 효과가 가장 커짐.
논의해야 할 질문을 스팀셔블 질문으로 삼는 것은 바람직하지 않음.
칼날이 설 때까지 연마하는 단계를 거쳐야 하기 때문.
예) 처음에는 ‘어떻게 회계부의 고객 서비스를 향상할 수 있는가?’라는 문제가 주어짐.
어떤 고객에 대한 서비스인지 물음.
‘도・소매 신용거래 고객’으로 수정됨.
소매 고객들이 가장 중요하다는 것을 발견함.
질문은 ‘어떻게 회계부의 소매 신용거래 고객에 대한 서비스를 향상할 수 있나?’로 정정됨.
결과를 얻게 됨.
68-69
질문은 가능한 한 짧게 표현되어야 함.
동시에 제한적이어서 각 참여자들의 노력이 서로 조화될 수 있도록 해야 함.
예) ‘어떻게 우리 주유소의 거래를 늘릴 수 있는가?’
C. C. 크러포드(서든캘리포니아 대학의 교수)는 ‘어떻게’로 질문을 시작하면 더 좋은 결과를 얻을 수 있음을 보여줌.
그러나 위 질문은 여전히 모호함.
다음과 같이 질문하는 것으로 범위를 제한할 수 있음.
누구에게? 여성 운전자? 초보 운전자? 베테랑 운전자?
언제? 밤에? 휴일에? 겨울에? 봄에?
어디서? 고속도로에서? 근교에서? 농촌에서?
누가? 소형 주유소? 정비 공장? 대형 주유소?
가장 자유로운 상상력은 가장 세부적이고 현실적인 질문에서 나온다.
4.3. 누구를 초대할 것인가
69-70
적임자를 뽑는 일은 계획의 결정적인 부분임.
모든 참석자가 전문가여서는 안 되지만, 그 문제를 잘 아는 사람이어야 함.
70
회의에서 책임자가 동석한 것이 다른 패널들을 억제할 수 있음.
자신들이 내놓는 아이디어를 생각하지 못했다고 패널들이 책임자를 비난하는 듯 보일지 모른다고 생각하기 때문임.
책임자가 참석자들이 자기 마음에 들지 않는 아이디어를 내놓을 때 말로 불만을 표현하지 않더라도, 혀 차는 소리를 내거나 탁자를 딱딱 두드리거나 아이디어를 내놓는 사람을 쏘아보는 등의 방식으로 자신의 불만을 표현할 수도 있음.
이 문제를 해결하기 위한 방법
문제와 직접 관련된 책임자를 회의에 초대하여 약 5분 동안 문제에 대해 브리핑하거나 정보를 주고 회의실을 나가게 한 뒤, 나머지 사람들끼리만 회의를 진행함.
70-71
가장 바람직한 것은 서로 만났을 때 폭발을 일으키는 전문성, 태도, 배경을 가진 사람들의 강력한 혼합을 만드는 것임.
예) 영업사원, 발송 담당자, 유통 담당자 - 영업 문제
예) 과학자, 기술자, 통계학자 - 판매 문제
71
광범위한 정책 위원회보다는 실무자 그룹이 브레인스토밍을 더 잘함.
이는 기본적인 인적 구성 때문이 아니라 주어진 문제 때문임.
문제가 진짜 중요하다면 구체적인 질문들로 세분화됨.
문제가 모호하게 정의되면 진짜 문제의 실상이 잘 드러나지 않음.
이사회는 아이디어를 구성하기보다는 구상된 아이디어에 대한 판결을 내리는 집단임.
71-
어떤 회사는 2-4명 이상의 여성을 회의에 참석시킴.
어떤 회사는 회사의 정책, 경제학, 역사에 대해 전혀 모르는 외부인들을 자주 초대함.
72
사무원, 비서, 문서 정리원 등 모든 직급의 사원을 초대하여 회사가 직면한 문제에 대해 브레인스토밍을 하면 종종 좋은 결과가 나옴
72
브레인스토밍을 하는 동안 무제한의 자유를 가지기 위해서는 상급자와 하급자가 없도록 비슷한 직급의 사라믈로 패널을 구성하는 것이 가장 좋음.
72
패널 구성원 중 인기 없는 아이디어를 내놓았다고 해서 자기 자리를 위협받아서는 안 되며, 상급자의 의견에 ‘좋은 의견입니다’ 등의 말을 해서 승진에 유리해져서도 안 됨.
72-73
항상 만나는 사람들로 이루어진 회의는 피해야 함.
정기적으로 보는 사람들 사이에서는 서열이 생김.
같은 문제들을 가지고 함께 일해온 사람들은 전에 시도한 사항과 지금 고려중인 사항에 대하여 너무 잘 알고 있음.
73
예외
어떤 회사는 계속 아이디어에 불을 붙이는 팀을 일부러 개발할 수도 있음.
BBDO에서는 패널들을 자극하는 핵심 아이디어맨들이 있고, 이들은 브레인스토밍 회의에 참석하여 다른 구성원들을 변화시킴.
그러나 이러한 회의들은 패턴화되어버리는 경우가 많음.
이러한 단점을 보완하기 위해 같은 그룹으로 회의를 열어야 할 때 참가자들을 다른 좌석에 안게 함.
4.4. 어떻게 초대장을 작성할 것인가
74-75
회의에서 공략할 문제가 무엇인지 초대장에 명백히 밝혀야 함.
회의 참석자는 모두 그 문제에 대해 생각해야 하며 심사숙고해야 함.
75
브레인스토밍 회의에 대한 초대장은 말 그대로 초대장이어야 함.
쉽게 거절할 수 있어야 함.
초대장은 소환장이 아님.
억지로 끌려온 사람은 결코 좋은 아이디어를 내놓지 못함.
초대받은 사람이 다른 일을 하겠다고 그렇게 하게 할 것.
“부하 직원을 대신 보내고 싶다. 그 문제에 대해서는 그 사람이 나보다 더 많이 안다”고 답변할 수도 있어야 함.
77
회사에서 브레인스토밍을 처음 시도하거나, 한 개인이 처음 참석하는 경우, 초대장과 함께 브레인스토밍에 대한 정보지를 함께 보내어 브레인스토밍에 대해 알리면 좋음.
초대장은 브레인스토밍할 질문을 분명히 언급해야 함.
77-
BBDO의 브레인스토밍과 커뮤니케이션 책임자 윌러드 A. 플루스너 부사장은 ‘~하기 위한 새롭고 다른 방법을 생각해주십시오’라는 식으로 질문을 제시하라고 권유함.
78
어떤 회사에서는 참석자들에게 주제와 관련된 아이디어를 다섯 개씩 적어서 회의에 참석하라고 제안하기도 함.
한 사람이 아이디어 하나를 내놓으면 다른 사람들이 히치하이킹하기 시작함.
한 사람이 자신의 모든 아이디어를 한 번에 다 읽게 해서는 안 됨.
78
브레인스토밍 초대장 문안은 한 쪽 안에 써야 함.
그래야 받아보는 사람이 바쁘더라도 즉시 읽고 주제와 장소, 시간을 알게 됨.
4.5. 언제 어디서 할 것인가
78-79
브레인스토밍 회의를 하루 중 언제 열어야 하는가?
가장 좋은 대답은 업무 시간 중 아무 때나
79-81
장소
핵심은 참석자들이 편안하게 느낄 방을 찾는 데 있음.
어디서 회의를 열든, 논의할 문제와 관련된 물리적 예를 가까이 두는 것이 좋음.
예) 포장 문제를 논의한다면, 제품이나 포장재료를 참가자들이 보고 만질 수 있는 곳에 둘 것.
81
브레인스토밍 회의의 창의적인 분위기를 증대할 수 있는 방법
예) 다른 브레인스토밍에서 얻은 긍정적이고 유익한 결과들을 보여주는 도표를 벽에 붙이는 것
예) 푸른 교통 신호등 모형이나 포스터를 가져다 놓음으로써, 참석자들에게 자신들ㅇ느 푸른 신호만 있는 회의를 하고 있으며 다 잘 되고 있음을 기억하게 함.
예) 벽의 색상. 노란색, 파란색 등
81-82
일상적인 비즈니스 분위기에서 기분 전환을 위해 음악을 잠시 듣는 것은 유용할 수 있음.
5장. 최고의 아이디어를 이끌어내는 비결
5.1. 정지 신호가 없는 회의
84
의장의 이야기는 절대적으로 짧아야 함.
이 이야기는 극적이어야 하고, 창조적 사고의 기본 원칙들을 충분히 각인시켜야 함.
우리의 판단 정신이 창조적 정신을 완전히 억누른다는 것을 설명해야 함.
5.2. 킬러 표현과 사과 표현을 막아라
84-85
구식 회의가 새로운 아이디어 발상에 부정적이고 적대적임을 극적으로 보여주기 위한 방법
각 참석자들에게 스터디 카드를 몇 장씩 나누어줌.
발언자들의 기를 꺾는 킬러 표현들(killer phrases)을 세 가지씩 쓰게 함.
예) ‘정책에 위배된다’, ‘효과가 없다’, ‘전에 해보지 않았다’, ‘사모님은 파란색을 좋아하신다’ 등
카드를 뒤섞게 하여 참석자들 사이에 돌린 후 소리내어 읽게 함.
85-86
브레인스토밍에서는 파괴적인 표현은 엄격히 배제됨.
킬러 표현이 튀어나올 때마다 가장 가까이 있는 사람이 종을 울리게 함.
87
킬러 표현이 나왔을 때 말고도 킬러의 눈초리를 보내거나, 같은 아이디어를 반복하면 덤벼드는 사람에게도 종을 울려야 함.
아이디어를 반복하는 것은 새로운 연쇄 반응에 불을 붙일 수 있음.
87-88
남의 아이디어를 공격할 때 주로 사용하는 사과 표현(apologetic phrases)의 사용도 금지됨.
사과 표현은 칼러 표현의 쌍둥이 표현임.
사과 표현을 할 때는 종을 울리지는 않음.
89
브레인스토밍 회의는 사과나 겸손을 위한 시간이 아님.
의장은 모든 킬러 표현의 사용을 중지시켜야 함.
그런 표현을 듣자마자 직접 벨을 울리거나 다른 사람에게 벨을 울리게 하여, 유머러스하면서도 효과적으로 중지시킬 수 있음.
89-90
의장은 참석자들에게 다른 사람의 아이디어에 히치하이킹하는 것이 가능할 뿐 아니라 정당하다는 점을 확실히 해두어야 함.
90
일반적인 회의에서는 의장이 발언을 저지하기 어렵지만, 브레인스토밍 회의에서는 의장이 발언자를 쾌활하게 정지시킬 수 있음.
예) “좋습니다. 이제 다음 분 하세요.”, “죄송하지만 한두 문장으로 말씀해주세요.”
5.3. 쏟아지는 아이디어를 포착하는 법
90-91
브레인스토밍은 길게 늘어지는 회의가 아님.
많은 스케줄로 바쁜 참석자들에게도 적합한 재빠른 코만도식 공격임.
판단은 회의 후에 하기 때문에 장황한 논의, 논쟁, 원한 외교적 수사 등이 필요 없음.
브레인스토밍에서 아이디어는 탁상에 제시되어 분류되기만 하고, 논의는 나중에 함.
91
모든 아이디어를 나오는 대로 기록하는 속기사를 참석시킴.
속기사는 회의에서 나오는 모든 아이디어를 포착해야 하므로 의장 옆에 앉음.
중요한 것은 단어의 포착이 아니라 아이디어의 포착임.
속기사나 서기가 가장 주의할 일은, 엉뚱한 아이디어나 바보 같은 농담이라고 생각하여 아이디어를 누락하지 않는 것임.
브레인스토밍 회의에서는 참석자뿐 아니라 서기도 어떤 종류의 판단을 해서는 안 됨.
91-92
패널 중 한 사람이 서기 역할을 하게 되면 그 사람은 거의 아이디어 발상을 하지 못함.
어떤 회사들은 두 명의 기록자를 배석시키고 서로 탁자의 반대편에 앉게 함.
자신의 반대편 사람들이 이야기하는 아이디어만 기록함.
이렇게 하면 혼동은 제거되고 정확성은 증가함.
92
누가 무슨 아이디어를 내놓았는지를 적지 않음.
브레인스토밍 회의는 박수갈채를 위한 장소가 아니라 한 아이디어가 다른 아이디어를 점화, 개조, 변화, 확장하는 팀 플레이를 요구하는 회의임.
각 참여자들은 개인적인 보상이 아니라 집단 전체의 성과를 추구해야 함.
예외) 특허권 관련 기술 분야
92-
존슨앤존슨(Johnson&Johnson)은 여성들이 제안한 아이디어에는 표시를 해둠.
회사가 여성 고객을 위한 제품을 만들 때, 여성들의 아이디어에 더 무게를 둘 수 있기 때문.
5.4. 정지된 엔진에 기름을 부어라
93
완전히 멈춘 브레인스토밍을 해결하는 방법
하나는 데드라인을 설정하는 것
모든 브레인스토밍 회의는 시간 제한이 있어야 함.
처음이라면 20분을 넘기지 않는 것이 좋음.
데드라인은 준수되어야 함.
“87개 아이디어가 나왔는데, 100개를 돌파할 수 있는지 봅시다”와 같은 식으로 때때로 데드라인을 연장할 수 있음.
93-94
데드라인을 설정하지 않으면, 회의하다 소강 상태가 되고 ‘생산성이 바닥났으니 오늘은 그만해야겠다’는 생각이 들게 됨.
그러나 침묵의 시간 뒤에 아이디어가 봇물 터지듯 쏟아져 나옴.
조급하게 회의를 마치면 그런 아이디어를 놓치게 됨.
94
가장 생산성 높은 회의에서도 침묵의 시간은 자연적으로 생김.
소강 상태를 두려워하지 말고 참을성 있게 기다릴 것.
사람들이 침착성을 잃은 듯 보이면 “잘 하고 있습니다. 시간은 많습니다”라고 말할 수 있으나, 사람들이 침묵을 전혀 걱정하지 않은 듯 보이면 그렇게 말해서는 안 됨.
94-95
회의가 정말로 막다른 골목에 다다른 것처럼 보일 때, 의장은 집단을 자극하기 위해 아껴둔 아이디어를 던져 넣을 수 있음.
그런 방법을 쓰지 않을 때는, 새로운 범주에 관하여 회의가 다시 시작될 수 있도록 비서에게 두세 개 건너뛰면서 리스트의 항목을 천천히 읽게 함.
누구라도 아이디어가 생기면 끼어들게 함.
대개는 비서가 읽기를 마치기 전에 회의는 활기를 띰.
95
회의에 기름을 붓기 위해, 어떤 조직에서는 구성원들에게 종이 쪽지에 아이디어를 쓰게 함.
그러면 회의가 교착 상태에 빠졌을 때 사용할 수 있는 예비 탄환이 준비된 기분이 든다고 함.
95-96
회의에 활력을 불어넣는 가장 좋은 방법 중 하나는 새로운 아이디어 또는 아이디어읭 새로운 변형들을 얻기 위한 규칙들을 재검토하는 것임
규칙(1): 모든 사람에게 문제에 무엇인가를 더해보라고 함.
그 다음에는 빼보고, 곱해보고, 나누어보라고 함.
이렇게 함으로써 참석자들은 자극을 받아 문제를 새로운 시각으로 보게 됨.
예) 가정용 서랍책상을 어떻게 팔 것인가?
더하기: 책상을 한 개 팔 때, 의자, 책상 스텐드 등을 끼워줄 수 있음.
빼기: 10대를 위한 침실 가구 세트를 한 품목으로 판촉한다고 해보자.
세트에서 떼내어 대학생용, 주부용, 아빠를 위한 서재용 등 단일 품목으로 판촉할 수 있음.
곱하기: 한 집에서 책상을 몇 개 사용할까?
중학생 숙제용 책상, 엄마가 사용하도록 부엌 구석에 놓는 책상, 가족들과 편지를 주고받는 할머니 방 책상 등
나누기: 책상이 얼마나 많은 용도로 쓰일 수 있을까?
거실 구석에 놓고 서랍장이나 장기 테이블, 바느질감을 올려놓는 테이블 등
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더하기, 빼기, 곱하기, 나누기가 문제를 푸는 데 도움이 안 된다면, 다른 방식으로 해결 가능함.
‘다른 누가’, ‘다른 어디서’, ‘다른 무슨 이유로’, ‘다른 어느 때에’, ‘다른 무엇’이라고 묻는 것
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다른 방법이 효과가 없으면, 마지막으로 ‘~와 같은’과 ‘~와 다른’으로 시작하는 아이디어 연쇄 반응을 생각해볼 수 있음.
97
문제를 안에서 밖으로, 위에서 아래로, 뒤쪽으로 거꾸로 뒤집어볼 수 있음.
어떤 문제는 백 가지 다른 개념으로 생각할 수 있음. 백 가지 다른 관점에서 보는 것.
97-98
어떤 브레인스토밍 진행자들은 폐색 상태인 회의의 구성원들을 일으켜 세워 방을 왔다갔다하거나 자리를 바꾸어 앉게 하기도 함.
담배를 피우는 등 짧은 휴식시간을 가지며 다른 주제에 대해 논의하게 함.
그러는 동안에도 잠재의식은 계속 작동하므로, 휴식시간이 끝날 무렵에는 아이디어가 나올 준비가 되어 있음.
98
슈미드하우저(미국경영협회)는 브레인스토밍 회의를 3분 동안만 함.
회의가 끝나면 휴식시간을 가지며, 이 때 참석자 중 누구도 그 문제에 대하여 이야기하지 하지 않고, 의식적으로 그 문제에 관하여 생각하지 않음.
다시 3분 동안 회의한 후 또 휴식을 취함.
다시 3분간 브레인스토밍을 함.
5.5. 회의가 옆길로 샜다면
99
교착 상태에 빠진 회의의 정반대는 탈선한 회의임.
회의가 탈선하면 참석자들을 곧 문제로 돌아오도록 할 아이디어를 하나 제시함.
그러한 아이디어가 없다면, 참석자들이 엉뚱한 곳으로 몰려가기 직전에 서기에게 아이디어 리스트를 읽게 함.
99
이 방법은 조심해서 사용해야 함.
실제로는 낡은 문제를 새롭고 멋진 방법으로 공략하는데, 의장은 사람들이 옆길로 샜다고 옹니할 수 있기 때문임.
탈선에 대한 개방적인 정신을 가지고, 꼭 필요할 때만 집단을 다시 출발점으로 견인할 것..
참석자들이 다른 탈선적인 아이디어를 내놓기를 꺼리지 않도록 부드럽게 처리할 것.
99-100
중요한 것은 집단이 옆길로 샜거나 꼼짝 못하고 있더라도 절대로 당황하여 쩔쩔매지 말아야 한다는 것임.
6장. 아이디어를 행동으로 바꾸어라
6.1. 아이디어 이삭 줍기
6.2. 아이디어 감정하기
104
폴 피고(MIT)는 세 범주로 구분할 것을 제안함
(1) 즉시 시행할 수 있는 뜨거운 아이디어
(2) 오랜 시일이 걸리거나 관련 연구나 조정이 필요하거나 광범위한 예산이 소요되는 아이디어
(3) 명백하게 쓸모없는 아이디어
토론토에 있는 제너럴일렉트릭의 로이스 공장
(1) 일주일 안에 실행 가능한 것
(2) 한 달 안에 실행 가능한 것
(3) 6개월 안에 실행 가능한 것
6.3. 아이디어 팔기
7장. 배운 것은 실천해야 한다
8장. 솔로 브레인스토밍, 스몰 브레인스토밍
9장. 문제는 브레인스토머의 최상의 친구
10장. 브레인스토밍의 고수가 되자
11장. 성공적인 아이디어맨의 비결
(2026.01.22.)
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